Face aux revirements dans l’automobile, comment peut-on être confiant ?

Stellantis nous offre un spectacle assez impressionnant depuis un an en termes d’inconstance stratégique. L’idée que les volumes importent dans l’automobile est ainsi de retour alors que l’exprimer eût été il y a un peu une hérésie passible du bûcher. Lorsque l’on a compris comment un cap puis l’autre ont été pris en reconstituant la séquence, une question demeure : sait-on comment éviter ces erreurs ? Ou au moins comment échapper à l’entêtement dans l’impasse observé ? Rien n’indique que l’histoire ne puisse pas se répéter.

B. Rakoto écrivait dans l’analyse des difficultés des équipementiers qu’il nous proposait vendredi : "L’automobile a ça de fatigant, elle semble toujours prête à reproduire les mêmes erreurs."  Et, effectivement, le premier mois de l’année 2026 semble avoir été placé sous le signe de cette fatigue-là.

Renault nous demande d’oublier tout ce que ses dirigeants – encore présents pour nombre d’entre eux – avaient raconté pour que la scission apparaisse aux différentes parties prenantes comme la plus judicieuse des décisions voire comme une évidence stratégique à laquelle seuls les imbéciles oseraient faire obstacle.

Chez les équipementiers, nous explique B. Rakoto, il y a de même des modes et "Tantôt la valeur est dans les grosses plateformes industrielles, tantôt dans les détourages et les ventes par morceau". C’est assez nettement le premier des credos qui prévalait ces dernières années et le cycle s’est inversé. La vérité d’un jour cesse d’être celle du lendemain et notre foi dans la soutenabilité des stratégies que l’on nous expose ne semble pouvoir être assurée que si nous sommes à même de faire preuve de la même amnésie que les dirigeants des entreprises concernées.

Stellantis est indéniablement dans cette perspective le premier de la classe en 2026 : le jeu de chaises musicales qui y a été organisé et qui permet que ceux qui disaient blanc hier à un poste ne soient pas tout à fait les mêmes que ceux qui disent noir au même poste devrait suffire à rendre crédible un nouveau credo situé aux antipodes de celui entendu quelques mois auparavant. Comme le souligne B. Rakoto, nous y sommes habitués et cela ne devrait pas nous choquer. Ainsi, il y a presque 20 ans, il y eut une mode – chez PSA comme chez la plupart des constructeurs - qui consistait à dire que la distribution devait enfin comprendre les vertus du lean management et apprendre à travailler "à flux tendus" plutôt qu’avec des stocks. On parla alors de "lean distribution" ou de "BtO" (pour ‘built to order’) et défendit que plus l’on saurait fabriquer pour un client déjà acquéreur d’un véhicule aux caractéristiques définies avec le vendeur moins l’écart entre ses désirs et le produit (càd le "mismatch") existerait et moins l’on aurait à remiser.

Un chef de vente me raconta alors qu’il avait été envoyé en formation pour qu’il adhère à cet évangile là mais que deux ans plus tard, le représentant régional de son constructeur lui affirmait que "le stock fait vendre"…

Le réseau Stellantis comme les salariés du constructeur doivent en 2026 redoubler de capacités d’oubli pour suivre les errements stratégiques et opérationnels des patrons du groupe. En effet, en deux ans, les mêmes auront affirmé avec la même assurance tout et le contraire de tout et exigé de ceux qui les entendent qu’ils n’aient pas l’outrecuidance de se penser aptes à les contredire. Est-il besoin de rappeler par exemple ce qu’affirmait il y a moins de deux ans et demi C. Musy lorsqu’il occupait le poste qui est aujourd’hui celui de X. Duchemin. On était alors en pleine difficulté déjà pour les réseaux Stellantis et, puisque c’est la nature même du poste, C. Musy tentait de relativiser le caractère catastrophique des relations entre le constructeur et les groupements de concessionnaires et d’agents en affirmant : "Nous entretenons de bonnes relations avec nos groupements de concessionnaires, et ce, quelle que soit la marque." Appliquant les consignes auxquelles sa survie à son poste l’obligeait, il se hâtait toutefois de rappeler ce que le psychopathe de la performance exigeait de lui : "Nous devons augmenter les ventes, mais cela ne se fera pas au détriment du pricing power. Cette politique, que nous avons menée sur la durée avec persévérance, constitue un atout majeur et extraordinaire pour le groupe. Il est donc hors de question de remettre en cause les trajectoires de pricing power que nous avons définies pour chacune de nos marques. Ce n’est pas négociable."

C’était il y a 30 mois, à l’été 2023. La parenthèse enchantée se refermait. Le prévisible retour à la normale s’opérait  et, à l’époque, comme tout le monde mais plus que d’autres, les équipes de Stellantis peinaient à comprendre ce qui se passait et ce qui s’était passé. Au fond, puisque le "pricing power" était leur religion avant la crise sanitaire et la pénurie de semi-conducteurs et que cette doctrine était parfaitement adaptée au contexte très particulier que l’industrie a vécu entre 2020 et 2022, les équipes de Tavares ont cru que ce qui leur réussissait si bien pouvait être maintenu et même radicalisé après.

L’idée que le client est suffisamment demandeur pour que l’on puisse lui imposer un prix élevé et se passer de développer des pratiques commerciales trop "push" et des ventes tactiques est demeurée centrale alors même que la conjoncture s’était retournée et que les surcapacités étaient redevenues patentes. Une forme d’entêtement managérial s’est installée et, comme les équipes Renault et Nissan n’osaient pas dire à C. Ghosn à la fin de la décennie 2010 que ses objectifs de volumes irréalistes mettaient les comptes dans le rouge, les équipes Stellantis hésitaient à remettre en question les principes sur le respect desquels leur patron comptait pour assurer à ses actionnaires les résultats promis.

Pourtant, mois après mois, la ribambelle des voyants d’alerte s’allumait. Les parts de marché des marques dévissaient. Les réseaux désespéraient et on leur expliquait qu’ils n’auraient bientôt plus à porter les stocks. Ils comprenaient que cela ne durerait qu’un temps mais que, avant que le constructeur ne prenne conscience de son erreur, les dégâts seraient faits. On les poussait à "économiser" en regroupant les marques. Ils savaient que cela affaiblirait chacune d’entre elles mais, face à la détermination de l’état-major du groupe,  les distributeurs n’en pouvaient mais. Les problèmes de qualité issus du passé venaient compléter le tableau. 

Stellantis a ainsi vécu entre 2020 et 2022 une espèce d’âge d’or où sa doctrine du "pricing power" matchait à la fois avec ses fondamentaux (de bons produits bien positionnés et des gammes rationalisées servies par des réseaux spécifiques) et avec le contexte exceptionnel marqué par des sous-capacités et des points morts rendus extraordinairement bas par la prise en charge du chômage partiel par les budgets des Etats. Entre 2022 et 2024, les deux piliers se sont effondrés. Côté Stellantis, les gammes ont été moins sexy, leur pricing est devenu inadapté, les réseaux pour les porter ont été affaiblis et démotivés et les problèmes Takata et Pure Tech ont été gérés avec une coupable pingrerie. Côté contexte, le mouvement de rattrapage des volumes constaté en 2022 et au S1 2023 s’est arrêté et le règne des surcapacités et des rabais est revenu .
Ne pas vouloir manger de ce pain-là a coûté son poste à C. Tavares mais a surtout mis Stellantis dans une situation très dégradée en 2026.

Lors de sa conférence de presse du 28 janvier, X. Duchemin doit, après tous les autres responsables de Stellantis, accepter d’entonner une sorte de mea culpa lorsqu’il indique par exemple que les prix que l’on avait fixés pour les produits de marques comme Fiat ou Opel l’avaient été dans une forme d’autisme. "On a sans doute été un peu ambitieux. Le marché français est structuré, on ne peut pas aller totalement contre la perception que les gens ont des marques", affirme-t-il ainsi.

De la même manière, plus fondamentalement, le patron de Stellantis France souligne qu’il ne s’agit pas là que d’une question commerciale mais bien de la question stratégique fondamentale pour un constructeur généraliste qui ne peut pas, comme Stellantis l’a fait pendant la période précédente, raisonner seulement en terme "d’abaissement du point mort". Il affirme ainsi : "Le prix de fabrication d’une voiture est très fortement lié au volume. Quand vous produisez 200.000 voitures, ce n’est pas la même chose que 150.000." Il se place alors dans une perspective contraire à celle qui fût maintenue contre vents et marées et ce qu’il nous dit alors est au moins aussi convaincant et fondé. 

On ne peut alors qu’être pris de vertige en se demandant ce qu’il convient de croire et, surtout, comment on peut sinon être assuré que ce credo est le bon du moins avoir quelques raisons de penser que l’adéquation de ce cap à la conjoncture et aux fondamentaux de l’entreprise soit au rendez-vous. D’évidence, la capacité des actionnaires à "challenger" la direction et à éviter ainsi en amont les errements et entêtements constatés est bien faible.
Puisqu’il est bien difficile de croire que le "dialogue social" ou celui que les principes de la RSE promettaient de nourrir avec les parties prenantes fassent beaucoup mieux, on cherche sans les identifier les "forces de rappel" et on ne peut dès lors que craindre que la fatigue dont parlait B. Rakoto vendredi soit appelée à nous gagner encore un jour prochain.