Mettre la bonne santé de Renault au service de son indépendance

Renault parvient à croître comme le marché mondial avec l’une et l’autre de ses deux marques tout en gérant l’après-Covid sans subir le trou d’air auquel d’autres font face en matière de profitabilité. En prenant la décision de mettre un terme à la fiction de la scission et aux espoirs de financement du développement qui y étaient associés, F. Provost qui présentera son plan stratégique dans deux mois ouvre trois questions. Quels investissements seront prioritaires ? Comment seront-ils assurés ? Permettront-ils que l’indépendance stratégique de l’entreprise soit préservée ?

L’actualité automobile de janvier fait une place importante au Groupe Renault qui annonçait le 19 ses résultats commerciaux 2025 et célébrait le 21 les premières batteries produites en France dans l’usine AESC de Douai avec le ministre de l’Industrie.
La même semaine, le groupe annonçait qu’il revenait sur la fameuse "scission" des activités thermiques et électriques qui avait donné lieu à la création de Ampere et de Horse et réintégrait les effectifs de Ampere.
En attendant que soient publiés, le 19 février, les résultats financiers de 2025 et que soit bouclé le plan stratégique dont la conception avait démarré sous Luca De Meo et se termine alors que François Provost a pris les rênes, on dispose déjà d’un certain nombre d’indices sur ce qui semble constituer les lignes de force de la stratégie de Renault.

D’abord, au su de ce qui s’est passé en 2025 et des commentaires qu’en ont fait les membres de l’équipe dirigeante, on voit se dessiner un credo assez nettement : l’entreprise, à la fois traumatisée par la période 2018-2020 et ravie de ce qui lui est arrivé depuis, entend continuer de dégager des niveaux de profitabilité élevés et organiser l’ensemble de ses activités pour qu’il en aille ainsi. Face à des concurrents comme Stellantis qui semblent avoir confondu la période très exceptionnelle du Covid puis de la pénurie de semi-conducteurs avec la "vie normale" de l’industrie et ont vécu lors du retour à la normale une véritable descente aux enfers, Renault tente d’administrer la preuve que la priorité donnée aux marges sur les volumes peut constituer une politique pérenne.

En Europe, profitant des "flexibilités" obtenues fin 2024, Renault n’a pas eu besoin de faire en 2025 d’importants efforts commerciaux sur sa R5 pour "être dans les clous" en matière de CAFE. Le très honorable score commercial de R5 (82.000 ventes en 2025) a ainsi été obtenu en ne vendant la voiture qu’aux clients qui pouvaient suivre le positionnement assez haut en prix privilégié : si, au lieu de devoir respecter l’objectif CAFE sur la moyenne des trois années, il avait fallu l’honorer, comme c’était prévu initialement, dès 2025, cela aurait perturbé les plans de Renault et obligé à accepter une profitabilité moindre.
Au lieu de cela, Renault a pu profiter à plein de la capacité de séduction du modèle. Arnaud Belloni, directeur du marketing, déclare ainsi à Challenge : "Le prix est assumé. Nous avons décrété que la Renault 5 serait notre Mini Cooper. Ce n’est pas une voiture bon marché, même si elle reste abordable." Fabrice Cambolive, directeur de la performance, généralise le propos et affirme : "Les résultats reflètent l’alignement entre notre plan produit axé sur la valeur, notre politique commerciale rigoureuse et notre stratégie cohérente."

Là encore, ce que Renault et Dacia peuvent faire en 2025 en profitant à plein de la technologie hybride et des attraits qu’elle a pour des modèles comme Symbioz (72.000 immatriculations en 2025) ou Bigster (67.000), n’a pas été tempéré par un pilotage du CAFE problématique. C’était le but du lobbying très actif des équipes Renault lorsque Luca De Meo était président de l’ACEA en 2024 et elles ont gagné. La montée en gamme de Renault et ce qu’elle permet en termes de profitabilité en dépendait. L’année 2025 montre à quoi servent les flexibilités.

Hors d’Europe, le credo est globalement le même et il rappelle par certains aspects celui de Carlos Tavares dont les équipes ne juraient que par "l’abaissement des points morts" : lorsque les volumes ne croissent plus, que la concurrence s’avive et que les ventes de chaque modèle sont susceptibles de fluctuer grandement, alors rester profitable même quand les volumes sont faibles devient une nécessité impérieuse. F. Cambolive ne dit pas autre chose lorsqu’il commente la gestion des dossiers coréens ou sud-américains : face à des risques élevés sur les volumes vendus et sur le change, il faut, hors d’Europe, être à même d’être rentable même lorsque les volumes baissent assez drastiquement. Ensuite, pour répartir le risque et partager la couverture des frais fixes associés à la propriété d’un outil industriel, il faut aussi, lorsque l’on est sur ces marchés un acteur mineur, essayer de trouver des partenaires : Geely est ce partenaire en Corée et au Brésil.

En tout état de cause, le Renault de F. Provost semble un peu plus enclin, après avoir vu disparaître les marchés russes et iraniens et malgré son absence de Chine et d’Amérique du Nord, à reprendre le chemin de l’inter-continentalisation. Cela a quelque chose de rassurant puisqu’il s’est agi là d’une priorité de Renault pendant les assez longues années où, en exploitant le potentiel de la lignée introduite par la Logan, l’entreprise a réussi une impressionnante percée en Russie, au Brésil et en Inde et réduit sa dépendance à l’Europe. Ce sillon stratégique ne semblait plus guère intéresser les équipes dirigeantes depuis l’arrivée de Luca De Meo et "la retraite de Russie". F. Provost et ses équipes relancent le dossier et trouveront dans la maison des compétences délaissées pour les y aider.

En dehors de la presque anecdotique Corée, se dessinent aujourd’hui dans cette perspective deux terrains de jeu importants où l’entreprise est en bonne posture : les deux pays du bassin méditerranéen où le statut de "champion national" de Renault en matière industrielle confère à l’entreprise une capacité à se rendre incontournable sur le marché ; les quatre pays d’Amérique Centrale et du Sud. Même si Turquie et Maroc sont bien loin d’offrir aux usines que Renault y fait tourner des débouchés qui suffiraient à les justifier, l’entreprise y a vendu respectivement 170.000 et 89.000 véhicules avec des croissances de 1,6% et de 31,4% et des parts de marché (en légère baisse dans les deux cas) de 12,4 et de 37,8%. En Argentine, au Brésil, en Colombie ou au Mexique, Renault est dans une position moins favorable mais sa part de marché est au-dessus de 5% au Brésil et au-dessus de 10% en Argentine et en Colombie. A eux 4, ces pays ont représenté en 2025, 257.000 véhicules et cela signifie que le jeu sud-américain et ses exigences spécifiques méritent largement que Renault continue de s’y intéresser.

En Inde à l’inverse, le marché a cru de 5,4% pour atteindre 5,1 millions d’immatriculations en 2025 mais Renault a vu ses ventes baisser de presque 9% et sa part de marché est descendue à 0,7%. Les modèles Kiger et Triber développés pour le marché n’y atteignent pas les 30.000 immatriculations. On se demande dès lors comment Renault va pouvoir remplir l’usine de Chennai reprise à Nissan. Le lancement d’un successeur au Duster qui avait bien fonctionné là-bas comme modèle presque Premium pourrait redonner un peu d’attrait à la marque mais ne résoudra pas la question des volumes. On comprend dès lors que la quête d’un partenaire soit en cours. F. Cambolive a indiqué que : "L’idéal serait un acteur avec qui l’on pourrait mettre en place un partage de plateformes de préférence multi-énergie" tout en indiquant à Les Echos que ce ne sera pas la piste Geely qui sera suivie cette fois-ci .

Après Ford pour l’Europe, il semblerait que Renault cherche un troisième allié et ne souhaite pas mettre trop d’œufs dans le panier Geely.

Derrière ces questions d’alliances et de quête de la profitabilité, c’est bien évidemment la question du financement du développement de Renault et de son maintien dans la course mondiale qui se trouve posée. De ce point de vue, il est assez clair que, en progressant de 3,2% comme le marché mondial pour atteindre 2.336.807 véhicules vendus, Renault reste à 2,6% de part de marché et est aujourd’hui un tout petit constructeur comparable en nombre de véhicules vendus à BMW ou Mercedes mais situé en deçà de Suzuki ou Geely.

Si, comme on peut l’espérer, Renault entend préserver son indépendance et ne pas sortir de sa rupture avec Nissan en se faisant absorber par plus gros que lui, alors il faudra que l’entreprise choisisse ses domaines d’excellence comme ses territoires d’élection et y concentre ses investissements pour proposer les produits qui conviendront et développer les plateformes et les technologies qui permettront de faire la différence. En n’ayant à gérer que deux marques et en n’essayant pas d’être présent partout, ce cap pourrait être tenu. En recourant aux services de partenaires comme Geely pour développer des véhicules de segments où Renault n’a jamais convaincu et en proposant les siens pour d’autres qui, comme Ford, sont dans une position symétrique, Renault pourrait se donner une voie originale.

Etant données l’intensité de la course technologique et la vitesse à laquelle avancent les concurrents chinois, cette voie correspond à un corridor très étroit qui ne sera praticable qu’à condition d’investir lourdement. Le rêve de financer ces efforts par des augmentations de capital via Ampere n’aura pas pu être caressé bien longtemps et aura conduit à de lourds et vains efforts de toute l’entreprise pour poursuivre une folle chimère sans que personne – et surtout pas l’actionnaire de référence – ne proteste. Il faut maintenant profiter de la profitabilité rétablie et de l‘amélioration de la note de la dette Renault pour assurer le financement de ce maintien dans la course en empruntant. Rien n’oblige -au contraire- à distribuer les profits restaurés dans ce contexte : les concurrents chinois ont sur Renault et les autres l’avantage de ne pas être assujettis à la dictature des ‘quarterly results’ ; Renault est déjà significativement plus petit que Geely et il est fondamental que ses capacités d’investissements et d’accumulation de compétences distinctives dans ses domaines d’excellence soient prioritaires. Renault va mieux commercialement et financièrement et doit en faire profiter l’entreprise, ses salariés et le pays d’abord et les actionnaires ensuite et ensuite seulement.