L’Alliance avec un grand A, c’est celle de Renault et Nissan. C’est ainsi qu’elle revendique d’être reconnue et force est de reconnaître que cette demande paraît légitime.
A la fin des années 90, alors que la globalisation accélérait à la course à la dimension et incitait aux manœuvres stratégiques entre les groupes automobiles, trois accords majeurs ont été conclus au niveau mondial : entre Daimler et Chrysler, entre General Motors et Fiat et entre Renault et Nissan.

Le premier s’est révélé être une absorption du constructeur états-unien par son partenaire allemand, plus que la fusion annoncée. Chrysler en a été largement affecté et DaimlerChrysler peine à tirer profit de ce regroupement, alors que l’avenir de Smart est encore incertain. L’apparente complémentarité entre les deux groupes s’est diluée.

Le second accord est en plein délitement et cette mauvaise piste aura pénalisé chacun des deux partenaires. Après les graves difficultés de Fiat, c’est GM qui annonce des profits en retrait fragilisant le système financier mondial au cours du mois mars. Les problèmes posés par la redondance entre Fiat, Opel voire Suzuki n’ont pu être surmontés.

Quel contraste avec le redressement remarquable de Nissan et la bonne santé financière de Renault. Les deux marques ont tiré pleinement parti de leur complémentarité géographique et sont engagées dans le développement de plates-formes communes pour leurs modèles de fort volume, tout en respectant l’identité et la spécificité de chaque marque.

Sans vouloir être des oiseaux de mauvais augure, on peut cependant se demander si l’Alliance n’a pas « mangé son pain blanc » et s’interroger sur sa capacité à durer. D’une part, l’effort important de rationalisation réalisé chez Nissan, notamment auprès des fournisseurs, avec l’arrivée de Carlos Gohsn et son équipe a permis des résultats immédiats et les problèmes arrivent (Cf. éditorial Lettre n° 182).

Ces opportunités ont été saisies ; elles n’existent donc plus et il sera difficile de rééditer l’exploit. Mobiliser dans la durée n’est pas une chose simple car cela relève d’une dynamique organisationnelle à construire. D’autre part, il faut attendre les réactions des marchés face aux modèles de voitures développés sur des plates-formes communes. Dans le passé, il y a eu déjà de nombreuses désillusions sur des projets qui semblaient pourtant séduisants sur le papier. En dernière instance, ce sont les consommateurs qui valideront la stratégie. Il ne faut donc pas sous-estimer l’ampleur de la difficulté à pérenniser l’Alliance. Il n’y a aucun précédent dans l’histoire de l’industrie automobile, ni dans les autres secteurs à ce niveau. La pérennité suppose d’inventer un nouveau modèle d’entreprise sans se limiter aux qualités remarquables d’un dirigeant providentiel. La double responsabilité que va assumer Carlos Gohsn en dirigeant simultanément Nissan et Renault semble consacrer la figure d’un nouveau type d’entrepreneur. Au delà, pour relever le défi, il faudra prendre en compte d’autres composantes de la dynamique des organisations, ce que le GERPISA appréhende à travers la formation du compromis de gouvernement d’entreprise.